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圖片來源@視覺中國

文 | 商隱社，作者 | 靈竹，編輯｜ 齊馬

近日，有不少用戶在小紅書、大眾點評上奔走相告GAP的撤店信息，北京、上海、廣州、南京等多地的GAP門店正在清倉甩賣，進入關店倒計時。

清倉打折的GAP店里，有的居然連各種模特、貨架、傢具也在甩賣行列，其中有明碼標價的滅火器15元壹個，梯子200元，還有半人模特100元。

無獨有偶，7月底，Zara的三個姐妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同時關閉了天貓旗艦店，標誌著這三個品牌從中國市場徹底離開。

更早之前，Forever21、Topshop、Old Navy以及New Look等歐美快時尚品牌也相繼退出中國市場。

歐美快時尚，正在中國加速敗退。

往上十年左右，快時尚完全是服裝界的典範，也是各大商場的引流發動機，更是國產服飾品牌學習的對象，但都學不來。

直到韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格等發端於早期淘寶的“淘品牌”借助於電商才真正“彎道超車”，實現了快且性價比高，被稱為“中國版的Zara”。

然而，這些靠流量堆出來的品牌自身內功不足，容易錯把流量當趨勢，漸漸被時代拋棄。

國際快時尚巨頭在中國火的時間更長壹些，直到近幾年，供應鏈日臻完善的中國服裝企業借助數字化實現了最後壹躍。

比如Shein，采用實時數據分析，加上算法推薦，讓用戶進入Shein就像走進了壹個充滿新鮮感的時尚迷宮；而且從打樣到上架衹要7天，數百傢中國工廠隨時待命，其1個月的上新數量就抵得上Zara全年的量。

更可怕的是，價格還更便宜。

在需求化更多樣的今天，真正的快時尚已經不在Zara、GAP、H&M，而在淘寶、拚多多等電商平臺以及開始做電商的抖音，歐美市場就是Shein。

從短上衣到克萊因藍，再到棋盤格，淘寶、拚多多上無數服飾賣傢，響應是最快的。捲到最後，快時尚由於“太慢了”而敗得體無完膚。

以前國產服裝品牌學Zara們，學了這個不會那個，始終洞悉不到“快”的全貌，這裏面似乎有太多信息不對稱，但數字化徹底推平了這些護城河，Zara們引以為傲的搭配和準確在大數據融合的供應鏈麵前，喪失了快速響應的能力。

Zara們的黃金十年

2006年2月24日，乍暖還寒的好時節，號稱“中華商業第壹街”的上海南京路車水馬龍，這里有不少手握名牌小提包，隨時為壹件單品豪擲千金的都市麗人。

南京西路和陜西北路交匯處卻格外熱鬧，吸引了不少時髦的年輕白領引首以望，幾個洋氣的英文字母掛在門麵上，中國內地第壹傢Zara門店正式開門迎客了。

這個來自西班牙的快時尚品牌，2000多平方米的麵積和臨街30多米的店麵，氣質時尚的潮流單品以及不至於掏空顧客的價格，很快吸引了大批客人，壹時間風頭無兩。

和早早就與國際時尚接軌的都市白領不同，此時國內大多數年輕人還在被美特斯邦威、海瀾之傢、森馬等國內服裝品牌占據了的商場和步行街商店選購。

而在品牌意識尚不成熟的下沈市場，男女老少都還擠在熙熙攘攘的農貿市場或者隨即出現的大小攤點里挑選衣服，這里的衣服款式有限、質量不高。

在這之前，21世紀頭幾年，服飾行業處於增量市場，品牌意識尚處於建設中，市場競爭還算比較“安逸”。

那時的商業模式很傳統，以設計為開端，經過采購、生產，再配送至店鋪，售賣給顧客，整個過程壹般以6個月為周期，這樣的傳統服裝品牌比拚的是誰的渠道能力強、誰的聲量高。

但由於服裝除了遮羞蔽體外，還具有追時尚趕潮流的特性，決定了這個行業免不了要與時間賽跑。

當年的潮流品牌美特斯邦威、森馬等其實已經是“更快”的先行者，采用“輕資產”的經營模式讓壹件衣服從生產到交到消費者手中的時間更短，他們把生產、物流外包，將更多成本砸在研發、設計、營銷等環節，再通過大規模開店來占據市場規模，既滿足了消費者的需求，又追潮流造時尚。

在那個時代，美特斯邦威就是時尚的代表，鋪天蓋地的明星代言讓熱愛追星的年輕人甘願掏腰包，有品有牌的服裝單品也容易贏得標新立異的“非主流”年輕人的喜愛。

不過，後來更多“趾高氣揚”的外來者打破了這個局麵。

隨著市場成熟度提高，消費者需求逐步個性化，服裝品牌的挑戰就變成了如何最快地捕捉到變化、分化的市場需求，進而及時迎合、滿足。

同時，對不符合市場需求的產品及時下架、打折出售、停止生產，避免庫存積壓，對供應鏈管理的效率提出了更高要求。

其實服裝行業本就有先天性的痼疾。三穀宏治在《商業模式全史》中認為，某種程度上，服裝行業比汽車行業和PC行業更具風險。原因在於，其速度不對稱。即在服裝行業內，內部價值鏈的變化始終趕不上外部流行趨勢的變化。

也可以解釋為，小批量的需求與大批量供應之間的不匹配。

小批量是指，隨著消費水平不斷提高，需求愈發碎片化，流行元素愈發難以預計，大的品牌商動輒每年導入成千上萬款衣服，加上顏色、大小等，SKU的數量可想而知。

而大批量是指服裝供應鏈缺乏靈活性，價值鏈相當長，各環節又比較分散。染料廠隻負責染料，紡織廠隻負責紡紗印染，織布廠隻負責織布，服裝廠隻負責企劃設計，縫制廠隻負責裁剪縫紉，衹有全部環節結束之後商品才能進入各個店麵。

其中很多環節，比如紡紗、織布等都是大批量、重資產，種棉花更是每年衹有壹季。供應鏈衹有大批量，達到壹定規模才能把單位成本做下來，但代價就是，速度也慢下來了，對需求變動的響應也慢了。

也就是說，這種不匹配是根深蒂固的，可以通過調整預測來改善，但沒法根治。

這樣就很容易導致服裝企業要麽低估了消費者對某個SKU的熱情，出現短缺，要麽高估出現過剩，從而庫存高企。

ZARA們是在當時的背景下，壹定程度上改善了服裝供應鏈的低效率，這種內功，成為他們賴以生存的內功。

以ZARA為例，主要通過三點來改善供應鏈效率，壹是將差異化降到最低，ZARA的服裝雖然有上萬款，但基本設計較少，很多服裝的主要差別在於顏色，比如白毛衣，可以作為基本設計，某種顏色暢銷就可以讓供應商迅速染色，段時間內就能出現在門店；二是供應鏈的透明度較高，供應鏈信息係統發達；三是對供應商的管理很到位，能快速響應。

這種情況下，國產服飾品牌們劣勢盡顯，快時尚開始紮堆湧入中國並大肆發展。

早在Zara進入中國之前的2002年，來自日本的優衣庫在上海開出了中國大陸首批門店，成為中國人第壹次接觸的快時尚品牌。

2007年，和Zara並駕齊驅的瑞典快時尚品牌H&M也正式進入中國市場，首店開設於上海淮海路；

2010年，美式快時尚代表GAP在北京、上海同時開出4傢門店；荷蘭的WE品牌同年也正式入華，首店選在了上海百聯世茂廣場。

快時尚很快成為壹二線城市購物中心最有效的客流發動機。

尤其是步入2012年後，疊加電商大潮沖擊等因素，國內服飾廠商經歷了壹段漫長的庫存積壓“寒冬”，以這壹年為轉折點，曾經引領風潮的美邦等品牌被從商場的黃金位驅逐下來，快時尚由於供應鏈優勢順勢頂上。

由此也讓國際快時尚品牌在中國大陸橫行多年。巔峰時期，上海南京東路到南京西路，有Forever 21上海壹號店、H&M南京東路旗艦店、優衣庫南京西路旗艦店、H&M南京西路旗艦店、Zara南京東路旗艦店、SPAO上海壹號店……每傢店都占據核心位置，跨多層的比比皆是。

同樣的情況還出現在北京的王府井大街、西安的鐘樓、杭州的龍翔橋鳳起路、成都的春熙路紅星路、重慶的解放碑、南京的新街口等。

風向交替，核心優勢散盡

2017年7月，壹則消息突然在網絡上傳開，位於北京西單大悅城北端入口處的H&M門店“被”撤店，門店盤踞負壹到二樓的三層黃金地段，短短幾天就被“抄”得壹幹二凈。

按往常來講，快時尚入華簽約時間基本為十年以上，網傳這份租約並未到期，這也意味著西單大悅城即便冒著支付違約金的代價，也要將H&M請出這個鋪麵。

據了解，此次商場主動出擊“整頓”快時尚品牌的主要原因是抵禦商圈老化，保持自己新潮的特性。多年來在商超和品牌博弈中占據主動權的H&M第壹次竟因為“老”而被請出。

其牠快時尚品牌也不好過。

從2017年2月開始，Zara就關閉了中國區最大的旗艦店；2017年12月，Forever21在天津、杭州相繼關閉門店；不久後，C&A也關閉了位於成都春熙路的全國首傢旗艦店……以2017年為轉折點，快時尚品牌圈呈衰弱之勢。

接下來的幾年，關店、調整早已是“常態”，那些曾經火爆的品牌壹個接壹個在中國市場“敗退”。

上個月，ZARA母公司Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三個品牌電商渠道發布閉店公告，自2022年7月31日起，在線商店將停止銷售品牌係列商品，並稱品牌在線客服和品牌客服熱線將延長至8月31日。

而早在2021年初，三個品牌已宣布全麵關閉中國的線下門店，並於去年底完成所有閉店工作。此番電商渠道的關閉，或標誌著三品牌將全線退出中國市場。

另壹快時尚品牌H&M中國內地首店也於6月24日正式閉店，截至2021年，H&M閉店60傢，占到了總門店數的12%；Gap這壹美式快時尚品牌也正在全國多個城市大範圍關店。

近些年，籠罩在快時尚身上的關鍵詞是“閉店”、“縮減”與“退離”，在這個曾被視為超級掘金地的中國大市場，快時尚已有心無力。

僅僅過了10年，境況已大為不同，快時尚為什麽不被看好了？

壹個重要的原因是，如今中國真正的快時尚在淘寶、拚多多等電商以及開始做電商的抖音。

從短上衣到克萊因藍，再到棋盤格，隨著中國服裝供應鏈的成熟，淘寶上無數服飾賣傢，響應是最快的，在H&M花好幾百買的衣服穿不了幾年就被淘汰，而在淘寶幾十塊就能買到質量不錯還最ins的款，捲到最後，快時尚由於“太慢了”而敗得體無完膚。

而直接以電商思維起傢，多樣化更強、性價比更高的Shein正在歐美市場大殺特殺。

Zara、H&M等歐美快時尚是服裝工業化階段的佼佼者，在那個消費者親自到商場獲取產品信息的年代，解決了信息不對等、傳播慢的快時尚對美邦、森馬是妥妥的降維打擊。

如今風水輪流轉，服裝行業進入了信息化時代，沒有任何壹套模式或係統快得過融合了供應鏈優勢的互聯網，慢下來的快時尚註定被捲死。

電商興起之初，淘寶出現過以韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格為代表的服裝品牌，他們也將著力點放在了“更新快”和“性價比高”上，走的也是快時尚路線——快進快出，庫存不多，搶完再換新的，搶不完就打折賣掉再換新的；沒有線下實體店，隻負責設計和在淘寶店鋪零售，生產交給代工廠進行，價格也能賣得更低。

他們借助互聯網實現了“彎道超車”，在線上與國際快時尚品牌統治的線下並行不悖，當時讓高歌猛進的國際快時尚大牌感受到了威脅。

然而，雖然優衣庫、Gap、Zara等都已在2014年前就進駐了天貓，但長期以來他們的線上營收占比都不算大。

H&M則壹直以線下自營為發展核心，直到2018年才試水電商，然而為時已晚，各大品牌已經在電商平臺上殺紅了眼，此時進入已難以突圍。

對於新興的直播電商和社交電商，各快時尚品牌更是保持了“高冷”。

疫情來臨後線下服裝實體店遭受重創，直播電商和社交電商騰飛，快時尚不僅再次與風口失之交臂，經營主線也遭遇滑鐵盧。

還有這幾年，不少中國消費者對國際快時尚品牌的第壹反應是“新疆棉”。

當初國際快時尚品牌公開表示抵制新疆棉，直接犯了眾怒，快時尚品牌“找錘得錘”，得罪了中國市場。

另外，快時尚以“大牌設計品牌的平替”出名，通過快速將壹線大牌的設計“融入”到自己的產品中，打造“大牌設計，低廉價格”的模式，如今消費者尤其是年輕人對時尚的審美已經從追逐大牌同款，演變成喜愛有個性夠獨特的產品。

當我們需要購買壹些質量更好，更高端的衣服時，快時尚幾乎不會是消費者的選擇。

而如果我們想買壹件隻穿個樣子，可能下壹季就要壓箱底的服裝，電商平臺能滿足更多樣化的需求，質量不差於國際快時尚品牌，畢竟各大快時尚品牌屢屢爆出質量問題。

近年來，連國際快時尚品牌自身也想通過走高端路線拋棄“快時尚”。

去年，Zara曾推出全新支線Origins源係列，主打高品質基本款；而優衣庫母公司迅銷集團有高端副牌Theory；H&M旗下的& Other Stories和COS去年開始高調進軍壹線城市。

然而，“快時尚”基因根深蒂固，作為延伸的輕奢品類，高端副牌出身尷尬，不易獲得身份、文化認同的品牌溢價，他們的高端夢想也難挽頹勢。

冰凍三尺非壹日之寒，從風靡中國到漸漸隕落，Zara、H&M、GAP等品牌帶動了快時尚行業在中國市場的崛起，也曾高調地帶著雄心走向了擴張之路，但最終牠們的命運沒能抵抗中國消費市場的巨大變革。

2020年的疫情隻不過是壓倒快時尚門店的最後壹根稻草，其自身不快、抄襲、質量差、品牌同質化嚴重等問題早已蛀空了快時尚的內核，歐美快時尚內憂外患，憑借壹個脆弱的時尚空殼走不了太遠。

更多適合中國人的快時尚品牌如熱風、UR、MJstyle等成為新的替代，近年來國潮品牌的火熱更是牢牢抓住了消費者的心。

這才是Zara們敗退的最大原因

回過頭看，國際快時尚品牌盤踞中國十余年，早年的美特斯邦威、拉夏貝爾、森馬等中國傳統品牌早年以聲量大、渠道強也曾風頭蓋世，後來被Zara、H&M、GAP等擠壓到隻能夾縫求生存。

公開資料顯示，Zara的產品最快從設計到上架隻需10—14天，每年推出2.5萬個新款，但每種款式隻供應 20—30 萬件。相比於傳統制衣廠商從設計、打版、生產、加工、零售等長達4—6個月的周期，這種低庫存模式壹度被認為是中國服裝市場的解藥。

在這場技不如人的競爭中，不少中國品牌“師夷長技以制夷”以解決庫存壓力。

美邦服飾的創始人周建成創立子品牌ME&CITY時，就欲效仿Zara的供應鏈，甚至深入工廠調查，但最終也隻是知其然，而不知所以然。

Zara之所以效率高，在於其有著扁平的組織架構、大而全的直營零售業態以及高科技支撐的自有供應鏈體係，而這三個要素，美邦服飾壹個也沒占。

去年破產清算的拉夏貝爾也是學習Zara快時尚中的壹員。2014年赴港上市後，拉夏貝爾模仿Zara確立了SPA模式，將商品策劃、生產和銷售整合起來，大大提高了供應效率。

於是，拉夏貝爾門店在全國遍地開花。創始人邢加興曾沾沾自喜，“壹個地方店開得越多，管理效率就越高，成本會降低。”2017年底，拉夏貝爾的門店達到了9448傢。

但由於能力和資源有限，快速擴張沒有帶來盈利能力的提昇，供應鏈能力也沒有跟上，而且產品同質化嚴重，沒有形成自己的品牌力，直到破產之時網友才驚訝道，原來還有這樣壹個品牌？

如今的老牌服飾依然活在大眾眼中的也就衹有森馬服飾了，即便還在轉型陣痛中掙紮。

Zara的創始人很早就決定要做快時尚，所以在供應鏈體係及相關信息抓取技術投入方麵不惜下血本。之前我們的國產品牌可能隻是在東施效顰，許多號稱在做快時尚的中國品牌，似乎都沒有掌握Zara之所以可以成就快時尚的根本原因。

當然，這並非說，中國本土企業出不了快時尚模式，而是他們必須探索出壹條適合自己品牌定位與商業模式的道路，這是自身需要努力的，除此以外，也要考慮到歷史的進程。

從2011至2021年十年間，“國潮”搜索熱度漲幅超過5倍，Z世代的消費觀直接拉動了國潮服飾的起飛。

我們看到，越來越多的中國品牌找到了合適的路，像李寧、太平鳥、UR這樣的國潮品牌逐步走高，直播電商等新型渠道更是推動了服裝品牌百花齊放。

無論是品牌、零售商，快時尚品牌如果不能做到快速反應，大多數情況下客戶都是不願意等待的，因此如何更快把最新款交付到消費者手中，成了下壹屆快時尚的必修課。

對於快時尚和老品牌，數字化轉型已成為開啟第二曲線的必要選擇，任何壹傢企業都不能掉以輕心，許多老牌服飾近年持續走弱，關鍵點就在於難以推動數字化。

推動數字化不是看上去那麽容易，不是誰都隨隨便便能轉型的，數字化轉型是企業壹把手工程已成為當下共識。

埃森哲咨詢公司曾對數字化轉型做了壹項研究，得出的最為核心的壹點就是：數字化轉型應作為“壹把手工程”實施，某個部門或者某個範圍內的“小打小鬧”是不會成功的。

所以上海甚至要求企業壹把手簽訂《創新使命責任書》，把數字化轉型納入企業領導人任期考核中。

之前波司登搞數字化轉型，被創始人高德康認為是“差點要了命”的難關。

首先造反的是店長，原來他每月壹盤貨，進什麽退什麽，都是他說了算。

數字化後要求壹星期壹盤貨，而且進什麽退什麽，還要聽大數據的，剛開始係統還不穩定，有的時候會死機或崩盤。

幹兩年效果不明顯，壹把手扛不住壓力，可能就會走回頭路，不搞數字化了。

所以歐美快時尚品牌雖然喊著要進軍數字化，但其實很少有壯士斷腕的勇氣，也鮮有明顯的效果。

中國服裝企業有將近15年電商行業的滋養，本土已經孕育了產生超快時尚的能力。

而且以電商起傢的新品牌，天然地擅長將大數據融合到供應鏈中，如Shein的供應鏈能力早已碾壓Zara。

據了解，Shein從打樣到上架衹要7天，數百傢中國工廠隨時待命，其1個月的上新數量就抵得上Zara全年的量，更可怕的是，價格還更便宜。

而Shein采用實時數據分析等於把服裝拿來用大數據和算法再做了壹遍，打造出來質的效果。

以前國產服裝品牌學Zara們，學了這個不會那個，始終洞悉不到“快”的全貌，這裏面似乎有太多信息不對稱，但數字化徹底推平了這些護城河。

《從0到Zara》壹書中提到，Zara提供的不是原創，而是搭配；Zara的秘密，不是速度，而是準確，這些成功密碼的基礎都來源於門店每天兩次提供的數據。

這壹點，在當時遠遠領先於其他公司，但在高度數字化的新型企業麵前，門店每天提供兩次數據，還是太慢了，即便沒有這次疫情，衰落也是必然。